Podkomisja ds. audytu i kontroli wewnętrznej w PIU właśnie opublikowała opracowanie „Współpraca funkcji kontrolnych. Wartość dodana dla organizacji”. Współpraca funkcji kontrolnych to ogromna pomoc w zarządzaniu ryzykiem oraz kreowaniu dodatkowej wartości dla organizacji.

Mam ogromną przyjemność podzielić się z Państwem publikacją, w której omawiana jest współpraca funkcji kontrolnych w zakładach ubezpieczeń.

Współpraca funkcji kontrolnych. Wartość dodana dla organizacji

Publikacja „Współpraca funkcji kontrolnych”

Autorzy opracowania, członkowie Podkomisji ds. audytu i kontroli wewnętrznej działającej w ramach Komisji ekonomiczno-finansowej Polskiej Izby Ubezpieczeń, przy współpracy z Instytutem Audytorów Wewnętrznych IIA w Polsce, zaprezentowali różne modele współpracy pomiędzy funkcjami kontrolnymi, które mają na celu usprawnienie zarządzania ryzykiem oraz kreowanie dodatkowej wartości dla organizacji.

Duża dynamika zmian w otoczeniu rynkowym, regulacyjnym, technologicznym i społecznym wymusza konieczność zaprojektowania modeli współpracy, które pozwolą na optymalizację procesów kontrolnych i wykorzystanie efektów tej współpracy.

W dokumencie autorzy przybliżają ewolucję modeli zarządzania ryzykiem oraz prezentują wyniki ankiety, która miała zidentyfikować dobre praktyki współpracy pomiędzy funkcjami kontrolnymi w towarzystwach ubezpieczeń w Polsce.

Modele implementacji ładu korporacyjnego

W praktyce istnieje wiele modeli implementacji ładu korporacyjnego oraz rozwiązań organizacyjnych w zakresie funkcji kontrolnych, alokacji odpowiedzialności oraz zadań.

Aktualnie najbardziej popularny „Model trzech linii” ma na celu wspieranie organizacji w realizacji celów biznesowych. Ułatwia zarządzanie ryzykiem poprzez ciągłe udoskonalanie procesów i integrację z kulturą organizacyjną. Wszystkie działania powinny być dostosowane do skali i charakterystyki działalności organizacji, a ich spójność opiera się na regularnej koordynacji, współpracy i komunikacji. Skuteczność systemu zarządzania ryzykiem zależy od usystematyzowanej współpracy między wszystkimi funkcjami oraz ujednolicenia działań i proaktywnej współpracy.

Współpraca między funkcjami kontrolnymi jest bardzo ważna z kilku powodów:

1. Pozwala na lepsze zrozumienie wymagań, potrzeb innych obszarów, co może przyczynić się do bardziej skutecznego zapobiegania i wykrywania nieprawidłowości w organizacji.
2. Pozwala na lepsze rozumienie faktycznych ryzyk, ich źródeł, potencjalnych implikacji, a w konsekwencji bardziej trafne i skuteczne działania w celu rozwiązywania problemów.
3. Pozwala na koordynację działań kontrolnych i unikanie duplikacji.
4. Przyczynia się do optymalizacji wykorzystania zasobów organizacji. Dzięki współpracy funkcje kontrolne mogą dzielić się informacjami i zasobami, co może zredukować koszty i czas potrzebny do przeprowadzenia działań kontrolnych.
5. Usprawnia współpracę z innymi działami oraz obszarami, m.in. takimi jak dział prawny, IT, operacje, dział finansowy, HR, produkt oraz wszelkimi innymi funkcjonującym w organizacji.

Współpraca funkcji kontrolnych

W publikacji, omówiono praktyczne przykłady dobrej współpracy pomiędzy różnymi funkcjami kontrolnymi w organizacji. Współpraca ta może obejmować komunikację, dzielenie się wiedzą i koordynację działań w celu zapewnienia synergii między poszczególnymi funkcjami.

W kontekście komunikacji i dzielenia się wiedzą, wymienia się szereg przykładów, takich jak uczestnictwo drugiej i trzeciej linii w posiedzeniach grup menedżerskich i komitetów, współpraca przy rozwiązywaniu problemów biznesowych, dzielenie się informacjami o zmianach prawnych lub rynkowych oraz zintegrowany sposób oceny ryzyka operacyjnego i adekwatności kontroli.

W dokumencie podkreślono istotność koordynacji działań zwłaszcza w przypadku realizowania przeglądów/kontroli w podobnych obszarach, np. uzgadnianie zakresów kontroli, organizacja wspólnych spotkań, poleganie na wynikach prac i komunikacja do biznesu lub do partnera zewnętrznego.

Jest wiele sposobów na osiągnięcie synergii w organizacji i zbudowanie wartości dodanej.

Naszym wspólnym celem jest zapewnienie efektywnej kontroli nad procesami biznesowymi, ale powinniśmy świadomie i w sposób holistyczny planować nasze prace, koordynować pozyskiwanie i wymianę informacji, unikać konfliktów, zdublowanych kontroli i zbyt dużego obciążenia biznesu.

Mam nadzieję, że lektura opracowania i przedstawione przykłady zainspirują Państwa do tworzenia i wdrażania optymalnych rozwiązań spełniających potrzeby biznesowe Waszych organizacji.

Agata Szczerbetka – Przewodnicząca Podkomisji ds. audytu i kontroli wewnętrznej, Dyrektor Departamentu Audytu Wewnętrznego Uniqa TU S,A. / Uniqa TU na Zycie S.A.